Definire il pensiero (e la pratica) Lean

Di questa definizione quello che apprezzo di più è che mette lo sviluppo delle persone, la loro crescita e il loro apprendimento addirittura prima del miglioramento continuo.

Come ricordano anche i valori del Toyota Way, non ci può essere “kaizen” senza il rispetto per le persone. Questo deve essere costantemente ricordato perché, anche nelle migliori applicazioni della pratica lean, le aziende tendono a focalizzarsi di più sul miglioramento continuo che sullo sviluppo delle persone e considerano quest’ultimo un “nice to have” collaterale al miglioramento continuo o un costo purtroppo inevitabile per realizzarlo.

In secondo luogo, questa definizione enfatizza la creazione di valore per il Cliente e la centralità di quest’ultimo nella sua definizione. Non esiste creazione di valore se questo non è definito e percepito dal cliente. Tutto il resto è spreco.

In terzo luogo, questa definizione chiarisce che il valore creato per i clienti non può essere acquisito solo dalla società (e quindi dagli azionisti). Anche altre parti interessate, in particolare i dipendenti, hanno voce in capitolo per quanto riguarda questo valore.

Dipendenti, partner (fornitori e clienti), comunità locali e altri enti, istituzioni e associazioni: tutti hanno il diritto di condividere i benefici derivanti dal miglioramento continuo, dall’eliminazione degli sprechi e della variabilità e dalla soluzione innovativa dei problemi.

Il pensiero e la pratica Lean possono esistere solo se associati alla sostenibilità perché, in assenza di questo approccio equilibrato e multi-stakeholder, ciò che non sembra dannoso per l’azionista può essere dannoso per dipendenti, partner, ambiente o società nel suo insieme.

In quarto luogo, questa definizione richiede la necessità di consumare il minor numero di risorse disponibili. Un principio di essenzialità e parsimonia che è positivo non solo per i bilanci delle società, ma anche per l’ambiente il futuro dell’umanità.