Sviluppo di processi e prodotti lean

Sviluppo di processi e prodotti lean

Una credenza errata, forse la più delicata e pericolosa per chi mette in pratica il metodo lean, è che i relativi principi e strumenti possanno essere applicati solo ad operations e supply chain, ma non allo sviluppo di prodotti e processi.

Le aziende che commettono questo errore credono che lo sviluppo di nuovi prodotti e processi debba inevitabilmente essere un percorso destrutturato e creativo (e quindi non facilmente adattabile ai principi e agli strumenti del Lean Thinking) o che possa essere strutturato ma predisposto una tantum, come fosse un progetto organizzativo irripetibile.

Invece, i processi di sviluppo del prodotto sono anche concepibili come flussi di valore, il cui obiettivo non è quello di sviluppare nuovi prodotti, ma di sviluppare flussi di valore operativi redditizi.
Lo sviluppo di prodotti e processi lean si basa su due pilastri fondamentali: a) il processo è guidato dal cliente finale e b) i principi del Lean Thinking vengono applicati ad esso.

In particolare, comporta: a) creazione di un flusso di attività con il minor numero di interruzioni, b) standardizzazione della progettazione / pianificazione per ridurre le variazioni, creare flessibilità e rendere prevedibili i risultati (henshû kaihatsu - modularità - e henshû sekkei - programma di riduzione della varietà), utilizzando strumenti di gestione visiva (barashi e pianificazione visibile) per allineare informazioni e comportamenti.

Il processo di sviluppo di tanti prodotti è spesso “fuori controllo”, con conseguente spreco, ritardi, difetti, extra budget e problemi per l’industrial e il cliente finale.
Lo sviluppo di prodotti e processi snelli può contrastare questi problemi, in quanto enfatizza una generazione più ricca e sistematica di conoscenze riutilizzabili. Dal punto di vista organizzativo, il processo di sviluppo di nuovi prodotti in una prospettiva snella è caratterizzato da quattro aspetti chiave:

1. Imprenditorialità individuale e leadership nei progetti, vale a dire la necessità di un ingegnere capo che guidi il flusso di valore, garantisca l'orientamento al cliente e intraprenda l'integrazione interfunzionale dei fornitori, secondo un approccio parallelo e non funzionale (di interesse è l'uso di obeya - ampi spazi in cui tutti gli attori del processo si uniscono fin dalle prime fasi dello sviluppo ai fini del coordinamento).

2. Il contributo di team multidisciplinari, ognuno composto da esperti con ottime competenze tecniche.

3. Ingegneria concorrente basata su insiemi, ovvero un approccio basato su opzioni che, anziché tentare di congelare immediatamente le alternative e progettare secondo le specifiche, definisce in anticipo un piccolo insieme fattibile di opzioni di progettazione selezionandole iterativamente, ad esempio modellando i compromessi di progettazione in base alle informazioni aggiornate provenienti dal cliente e dai test.

4. L'applicazione dei concetti di cadenza (takt), flusso e pull ai flussi di valore di progettazione e funzionamento continuo.

Soprattutto, analogamente a ciò che accade nella produzione snella in cui il sottoprodotto della risoluzione dei problemi è lo sviluppo di competenze e persone, lo sviluppo di prodotti e processi snelli non solo porta a progetti innovativi migliori ma crea anche conoscenze riutilizzabili e ulteriormente applicabili. Da questo punto di vista aiuta anche a costruire capacità ingegneristiche.

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